Daniel Goleman, PhD e Richard Boyatzis, PhD
Consideremos o exemplo de uma executiva, chamada aqui de Janice. A empresa Fortune 500 empregou Janice como gerente de marketing devido à sua experiência em negócios, por ter uma reputação impecável em estratégias e planejamento e por ter a capacidade de antecipar empecilhos que seriam cruciais para o alcance dos alvos. Entretanto, nos seis primeiros meses no trabalho, Janice estava se contradizendo: outros executivos a viam como uma pessoa agressiva, sem sagacidade política e descuidada com relação ao que dizia, especialmente daqueles em posição mais alta na empresa.
O chefe da Janice, Kathleen Cavallo, imediatamente a colocou em avaliação. O resultado demonstrou que Janice tinha fracassado em desenvolver uma boa ressonância com outras pessoas ou até mesmo em notar as reações delas. Janice não tinha experiência em termos de saber ler as normas sociais de um grupo ou ser capaz de reconhecer os sinais emocionais deles, por isso acabava violando suas normas sociais.
Cavallo iniciou um treinamento com Janice no qual, todos os dias, ela reportaria os sucessos e os fracassos do dia. Quanto mais tempo Janice passava fazendo esse tipo de exercício, mais capaz ela se tornava em reconhecer a diferença entre expressar uma ideia com convicção ou se comportar como um pit bull. Cavallo pediu que Janice nomeasse um líder dentro da instituição deles, que tivesse excelente inteligência social. Janice identificou um gerente que era veterano e que era mestre na arte de crítica e na habilidade de expressar desacordo durante uma reunião sem destruir um relacionamento. Janice pediu que ele fosse o seu mentor. Ela mudou de função dentro da organização e trabalhou com ele por dois anos. Janice o observou dia a dia. Ela aprendeu como assegurar uma pessoa e ao mesmo tempo desafiar a posição ou criticar o seu desempenho. A melhor coisa que uma pessoa pode fazer é passar tempo com alguém que seja um exemplo vivo e efetivo. Esse é o estímulo perfeito para os nossos neurônios espelho, que nos permite experimentar, internalizar e, finalmente, imitar o que observamos.
A transformação de Janice foi genuína e ampla. Ela se tornou outra pessoa. Essa é uma lição importante da neurociência: uma vez que o nosso comportamento cria e desenvolve circuitos neurais, nós não somos necessariamente prisioneiros do nosso código genético e das nossas experiências da infância. Líderes podem mudar se, como Janice, estiverem prontos para fazer o esforço necessário. Em termos científicos, Janice fortaleceu seus circuitos neuronais por meio da prática. Ela precisou de mais treinamento e prática alguns anos mais tarde e outra vez contou com o apoio de Cavallo, que a ajudou a manter o foco nas necessidades emocionais do grupo e a aprimorar o estilo de comunicação. Janice e seus empregados aumentaram as vendas anuais e, depois de um ano de sucesso, ela se tornou a presidente de um departamento multimilionário. Empresas podem obter grandes benefícios ao colocar seus empregados e executivos em programas como este que Janice completou.
Você é um líder socialmente inteligente?
A inteligência social é especialmente importante durante crises. Vamos considerar a experiência dos trabalhadores de uma grande empresa prestadora de serviços de saúde no Canadá que passou por cortes drásticos e reorganização. Os inquéritos internos revelaram que os empregados estavam frustrados por não poderem dar aos pacientes o nível de tratamento que eles estavam acostumados a dar. Os empregados cujos líderes tinham um baixo nível de inteligência social demostraram estar mais exaustos e incapazes de sanar as necessidades dos pacientes. O nível de desempenho deles foi três ou quatro vezes mais baixo do que aqueles que tinham líderes que lhes davam apoio. Ao mesmo tempo, as enfermeiras que tinham líderes socialmente inteligentes demostraram ter uma boa saúde emocional e maior habilidade de cuidar dos pacientes, mesmo durante o período em que os empregados estavam sendo despedidos. Esses resultados deveriam ser um exemplo para as empresas que estão em crise. Sem dúvida, expertise e inteligência social são indispensáveis naquele que lidera uma organização durante um período de crise.
Ao explorarmos as descobertas da neurociência, somos profundamente impressionados pela proximidade que existe entre as melhores teorias de psicologia do desenvolvimento e os circuitos do cérebro. Em 1950, por exemplo, D. W. Winnicott, um pediátrico e psicanalista britânico, promoveu e defendeu o uso de jogos como uma forma de acelerar o aprendizado das crianças. De modo semelhante, John Bowlby, também médico e psicanalista britânico, enfatizou a importância de prover uma base segura por meio da qual as pessoas possam lutar pelos seus objetivos, se arriscar sem razão para ter medo e explorar novas possibilidades. No ponto de vista dos executivos “durões”, essas teorias são uma indulgência absurda e impossível de se manter financeiramente, especialmente num mundo em que o desempenho é a medida do sucesso. No entanto, os novos métodos científicos que medem o desenvolvimento estão começando apoiar essas teorias e a associá-las diretamente com o desempenho e rendimento.
Agora caro leitor, a oportunidade está em suas mãos para começar a explorar e aplicar as práticas e exercícios diários que o tornarão socialmente inteligente.
Tradução de Marta B. Santos. Ela é correspondente científica da Foco na Pessoa, doutoranda na UIC (Chicago, USA), com pesquisa na área da Neurociência.
Daniel Goleman ([email protected]) é co-presidente do Consórcio para Pesquisa Sobre Inteligência Emocional em Organizações, com sede na Escola de Pós-graduação de Psicologia Aplicada e Profissional da Universidade Rutgers, New Jersey. Ele é autor dos best-sellers “Inteligência Emocional” e “Inteligência Social: A Nova Ciência dos Relacionamentos Humanos”.
Richard Boyatzis ([email protected]) é titular da cátedra H. R. Horvitz Chair of Family Business e professor nas áreas de comportamento organizacional, psicologia e ciência cognitiva da Case Western Reserve University, em Cleveland. Ele é coautor, com Annie McKee e Frances Johnston, de “Becoming a Resonant Leader” (Harvard Business Press, 2008).