{"id":25,"date":"2014-04-14T07:00:07","date_gmt":"2014-04-14T07:00:07","guid":{"rendered":"http:\/\/pastor.adventistas.org\/?p=25"},"modified":"2014-08-15T02:05:20","modified_gmt":"2014-08-15T02:05:20","slug":"inteligencia-social-e-a-biologia-da-lideranca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pastor.adventistas.org\/pt\/inteligencia-social-e-a-biologia-da-lideranca\/","title":{"rendered":"Intelig\u00eancia Social e a Biologia da Lideran\u00e7a."},"content":{"rendered":"<style type=\"text\/css\"><\/style><!DOCTYPE html PUBLIC \"-\/\/W3C\/\/DTD HTML 4.0 Transitional\/\/EN\" \"http:\/\/www.w3.org\/TR\/REC-html40\/loose.dtd\">\n<html><body><p style=\"text-align: justify;\">Daniel Goleman, PhD e Richard Boyatzis, PhD<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Em 1988, Daniel Goleman publicou seu primeiro artigo sobre intelig&ecirc;ncia emocional e lideran&ccedil;a. A resposta a &ldquo;O Que Faz Um L&iacute;der&rdquo; foi entusi&aacute;stica. Pessoas da comunidade de neg&oacute;cios inteira come&ccedil;aram a falar sobre o papel vital que a empatia e o conhecimento pr&oacute;prio desempenham numa lideran&ccedil;a efetiva. O conceito de intelig&ecirc;ncia emocional continua a ocupar um espa&ccedil;o proeminente na literatura sobre lideran&ccedil;a e em programas de treinamento. Entretanto, nos &uacute;ltimos cinco anos, a pesquisa na &aacute;rea da neuroci&ecirc;ncia social (estudo do que acontece no c&eacute;rebro durante a inter-rela&ccedil;&atilde;o m&uacute;tua), uma area que est&aacute; em desenvolvimento, est&aacute; come&ccedil;ando a revelar novas verdades sutis sobre o que um bom l&iacute;der produz. A descoberta em destaque &eacute; que, algumas coisas que os l&iacute;deres fazem, especificamente o fato de mostrar empatia e se conectar com o humor dos outros, afetam literalmente o c&eacute;rebro deles e tamb&eacute;m o c&eacute;rebro dos seus sect&aacute;rios\/seguidores. Na verdade, os pesquisadores t&ecirc;m estabelecido que essa din&acirc;mica de l&iacute;der-sect&aacute;rio\/seguidores n&atilde;o &eacute; uma quest&atilde;o de c&eacute;rebros individuais reagindo um ao outro conscientemente e inconscientemente. A mente de dois indiv&iacute;duos se torna uma s&oacute; mente, incorporadas num &uacute;nico sistema.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Acreditamos que os grandes l&iacute;deres s&atilde;o aqueles cujo comportamento potencializa poderosamente o sistema cerebral de interconectividade. N&oacute;s os colocamos no lado oposto, em termos da din&acirc;mica regional do c&eacute;rebro, das pessoas com severos dist&uacute;rbios sociais, como Autismo ou S&iacute;ndrome de Asperger, que s&atilde;o caracterizados por subdesenvolvimento nas &aacute;reas cerebrais associadas &agrave;s intera&ccedil;&otilde;es sociais.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Se estivermos corretos, uma maneira eficiente para se tornar um l&iacute;der melhor &eacute;: encontrar contextos aut&ecirc;nticos nos quais seja poss&iacute;vel aprender que tipo de comportamento social fortalece a parte do c&eacute;rebro respons&aacute;vel pelas intera&ccedil;&otilde;es sociais (o circuito social do c&eacute;rebro). Em outras palavras, uma lideran&ccedil;a eficaz tem menos a ver com o controle, dom&iacute;nio de certas situa&ccedil;&otilde;es ou at&eacute; mesmo o dom&iacute;nio de v&aacute;rias qualidades sociais, e mais com o desenvolvimento de interesse e talento genu&iacute;nos para nutrir sentimentos positivos nas pessoas que voc&ecirc; precisa de suporte e coopera&ccedil;&atilde;o.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A ideia de que uma lideran&ccedil;a eficaz est&aacute; mais relacionada com a presen&ccedil;a de potentes circuitos sociais no c&eacute;rebro nos levou a estender nosso conceito de intelig&ecirc;ncia emocional, que foi baseado nas teorias de psicologia individual.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Intelig&ecirc;ncia Social &eacute; um modelo para avaliar a lideran&ccedil;a, que &eacute; baseado mais em relacionamentos. N&oacute;s a definimos como um conjunto de atitudes interpessoais estabelecidas em circuitos neuronais espec&iacute;ficos (e sistemas end&oacute;crinos relacionados) que inspiram outros a serem eficazes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">O conceito de que l&iacute;deres precisam de habilidades sociais com certeza n&atilde;o &eacute; novo. Em 1920, Edward Thorndike, um psic&oacute;logo da Columbia University, mencionou que &ldquo;o melhor mec&acirc;nico de uma f&aacute;brica poderia n&atilde;o se suceder bem como patr&atilde;o por falta de intelig&ecirc;ncia social&rdquo;. Recentemente, nosso amigo Claudio Fern&aacute;ndez-Ar&aacute;oz, ao analisar novos executivos n&iacute;vel C, descobriu que aqueles que foram contratados devido &agrave; pr&oacute;pria disciplina, determina&ccedil;&atilde;o e intelecto foram, algumas vezes, demitidos mais tarde por falta de atitudes sociais b&aacute;sicas. Em outras palavras, as pessoas que Fern&aacute;ndez- Ar&aacute;oz estudou tinham intelig&ecirc;ncia e &ldquo;ferramentas&rdquo;, mas a incapacidade deles de lidarem um com o outro no ambiente de trabalho foi o que causou o dano profissional.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A novidade em nossa defini&ccedil;&atilde;o de intelig&ecirc;ncia social &eacute; a base biol&oacute;gica que ela tem e que vamos explorar nas pr&oacute;ximas p&aacute;ginas. Mostraremos como integrar informa&ccedil;&otilde;es recentes sobre neur&ocirc;nios espelhos, c&eacute;lulas fusiformes e oscilantes com um comportamento pr&aacute;tico e socialmente inteligente que refor&ccedil;a as conex&otilde;es neuronais entre voc&ecirc; e as pessoas que lhe seguem. Esses conceitos est&atilde;o baseados nos trabalhos de neurocientistas, em nossa pr&oacute;pria pesquisa, em trabalhos como consultor e nas descobertas de pesquisadores associados com o &ldquo;Cons&oacute;rcio para Pesquisa sobre Intelig&ecirc;ncia Social em Institui&ccedil;&otilde;es&rdquo;.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Os l&iacute;deres s&atilde;o um espelho para aqueles que os seguem. Estes refletem seus l&iacute;deres, literalmente. A descoberta mais espetacular na &aacute;rea da neuroci&ecirc;ncia do comportamento talvez seja a identifica&ccedil;&atilde;o de neur&ocirc;nios espelhos em &aacute;reas bem separadas e distintas no c&eacute;rebro. Eles foram descobertos por acaso por neurocientistas italianos enquanto monitoravam uma c&eacute;lula no c&eacute;rebro de um macaco. Essa c&eacute;lula s&oacute; disparava quando o macaco levantava o bra&ccedil;o. Um dia, um t&eacute;cnico do laborat&oacute;rio levantou um cone de sorvete em dire&ccedil;&atilde;o &agrave; sua boca, esse movimento ativou a mesma rea&ccedil;&atilde;o na c&eacute;lula do macaco. Essa foi a primeira evid&ecirc;ncia que o c&eacute;rebro est&aacute; cheio de neur&ocirc;nios que imitam ou refletem o que outro ser faz. Essa classe de neur&ocirc;nios, at&eacute; ent&atilde;o n&atilde;o conhecida, funciona como uma Wi-Fi neural que nos permite navegar em nosso mundo social. Quando detectamos as emo&ccedil;&otilde;es de outra pessoa atrav&eacute;s das suas a&ccedil;&otilde;es, seja consciente ou inconscientemente, nossos neur&ocirc;nios espelhos reproduzem essas emo&ccedil;&otilde;es. Juntos, esses neur&ocirc;nios produzem uma sensa&ccedil;&atilde;o instant&acirc;nea de uma experi&ecirc;ncia m&uacute;tua.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Neur&ocirc;nios espelhos t&ecirc;m uma import&acirc;ncia essencial em institui&ccedil;&otilde;es, pois as a&ccedil;&otilde;es e as emo&ccedil;&otilde;es de um l&iacute;der induzem aqueles que o seguem a refletir aquelas atitudes e a&ccedil;&otilde;es. Os resultados da ativa&ccedil;&atilde;o dos circuitos neuronais nos c&eacute;rebros das pessoas que lhe seguem podem ser espl&ecirc;ndidos. Num estudo recente, Marie Dasborough, uma colega nossa, observou dois grupos, um recebeu um coment&aacute;rio negativo e em seguida um sinal emocional positivo, como sorrisos e um aceno com a cabe&ccedil;a. O outro grupo recebeu um coment&aacute;rio positivo que foi dado com criticismo e olhar carregado.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nas entrevistas que se seguiram para avaliar o estado emocional dos dois grupos, as pessoas que receberam um coment&aacute;rio positivo seguido de sinais emocionais negativos se sentiram pior com rela&ccedil;&atilde;o ao desempenho deles do que os participantes do outro grupo que receberam coment&aacute;rio negativo de uma forma amig&aacute;vel. De fato, a forma como o coment&aacute;rio foi dado foi mais importante do que o coment&aacute;rio em si.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Todos sabem que quando as pessoas se sentem melhor, trabalham melhor. Ent&atilde;o, se os l&iacute;deres esperam obter o melhor poss&iacute;vel da sua equipe, eles deveriam continuar sendo exigentes, mas de uma maneira que promovesse um bom humor, disposi&ccedil;&atilde;o na sua equipe.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">O velho m&eacute;todo castigo, recompensa, sozinho, n&atilde;o faz sentido neural. As formas tradicionais de incentivo n&atilde;o s&atilde;o suficientes para produzir um melhor desempenho.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daremos um exemplo do que realmente acontece. Existe um subgrupo de neur&ocirc;nios espelho cujo &uacute;nico trabalho &eacute; detectar os sorrisos e risadas de outras pessoas, promovendo sorrisos e risadas em outros, em retorno. Um chefe que tem controle pr&oacute;prio, mas n&atilde;o tem bom humor, raramente vai se conectar com os neur&ocirc;nios dos membros da equipe dele; mas um chefe que ri e estabelece uma atmosfera amig&aacute;vel, coloca esses neur&ocirc;nios pra funcionar, ativando risadas e conectando a sua equipe ao mesmo tempo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Fabio Sala mostrou em sua pesquisa que um grupo unido &eacute; um grupo que tem um bom desempenho. Ele descobriu que os l&iacute;deres que possuem o melhor desempenho s&atilde;o capazes de extrair risadas dos seus subordinados tr&ecirc;s vezes mais do que aqueles l&iacute;deres de desempenho m&eacute;dio. Outras pesquisas t&ecirc;m demonstrado que estar de bom humor ajuda as pessoas a absorverem informa&ccedil;&atilde;o eficientemente e a responder com criatividade. Em outras palavras, risada &eacute; um neg&oacute;cio s&eacute;rio.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Isso com certeza fez uma diferen&ccedil;a em um hospital-universidade de Boston. Dois doutores, n&oacute;s os chamaremos de Dr. Burke e Dr. Humboldt, estavam competindo pelo posto de chefe executivo da corpora&ccedil;&atilde;o que &eacute; respons&aacute;vel por esse e outros hospitais. Os dois eram chefes de departamento, m&eacute;dicos excelentes e tinham muitos artigos publicados em jornais m&eacute;dicos de prest&iacute;gio. No entanto, os dois tinham personalidades muito diferentes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Burke era ardente, sempre com foco no que ele tinha que fazer e era impessoal. Um perfeccionista implac&aacute;vel, que mantinha sua equipe em estado de alerta. Humboldt tamb&eacute;m era muito exigente, mas era mais f&aacute;cil de lidar e at&eacute; mesmo fazia brincadeiras com os empregados, colegas de trabalho e pacientes. No departamento de Humboldt, as pessoas sorriam e faziam gracejos mais do que no departamento do Burke. Pessoas talentosas frequentemente saiam do departamento de Burke. Em contraste, pessoas proeminentes se mudavam para o ambiente do Humbdolt, que era mais confort&aacute;vel. O hospital reconheceu que o estilo de lideran&ccedil;a de Humboldt era socialmente inteligente e o escolheu como o novo chefe executivo.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><b>Um l&iacute;der perfeitamente afinado<\/b><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Executivos famosos sempre falam sobre como liderar por instinto. Na verdade, ter bom instintos &eacute; geralmente reconhecido como uma vantagem para um l&iacute;der em qualquer contexto, seja em reconhecer o humor de uma institui&ccedil;&atilde;o ou em conduzir uma negocia&ccedil;&atilde;o delicada com um competidor.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A intui&ccedil;&atilde;o tamb&eacute;m &eacute; produzida no c&eacute;rebro, em parte, por uma classe de neur&ocirc;nios chamados c&eacute;lulas fusiformes (c&eacute;lulas spindles). Esse nome &eacute; devido ao formato delas. Essas c&eacute;lulas s&atilde;o quatro vezes maior que as outras c&eacute;lulas do c&eacute;rebro e uma ramifica&ccedil;&atilde;o extralonga para facilitar o contato com outras c&eacute;lulas e, ao mesmo tempo, transmitir pensamentos e sentidos mais rapidamente. Essa conex&atilde;o de emo&ccedil;&otilde;es, cren&ccedil;as e ju&iacute;zos extremamente r&aacute;pida cria o que cientistas do comportamento chamam de sistema de dire&ccedil;&atilde;o social. C&eacute;lulas fusiformes ativam redes neurais que desempenham esse papel toda vez que temos que escolher a melhor resposta entre v&aacute;rias op&ccedil;&otilde;es, at&eacute; mesmo para coisas triviais como uma lista de coisas para fazer. Essas c&eacute;lulas tamb&eacute;m nos ajudam a avaliar se uma pessoa &eacute; de confian&ccedil;a, ou se &eacute; a pessoa certa para determinada fun&ccedil;&atilde;o. Nossas c&eacute;lulas fusiformes disparam num vig&eacute;simo de segundo as informa&ccedil;&otilde;es que nos falam como nos sentimos com rela&ccedil;&atilde;o &agrave;quela pessoa. Essas conclus&otilde;es de num &ldquo;piscar de olhos&rdquo; podem exatas, e foram examinadas por medidas m&eacute;tricas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Esse tipo de &ldquo;afinidade&rdquo; &eacute; f&iacute;sica, literalmente. As pessoas que seguem um l&iacute;der est&atilde;o sujeitas a uma uni&atilde;o com ele &ndash; ou a o que n&oacute;s e nossa colega Annie McKee chamamos de &ldquo;resson&acirc;ncia&rdquo;. A maior parte desses sentimentos acontecem inconscientemente, gra&ccedil;as ao circuito dos neur&ocirc;nios espelhos e das c&eacute;lulas fusiformes. Mas, outra classes de neur&ocirc;nios tamb&eacute;m est&aacute; envolvida: os neur&ocirc;nios osciladores coordenam as pessoas fisicamente via regula&ccedil;&atilde;o de quando e como o corpo dessas pessoas se movem&nbsp;juntos.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Voc&ecirc; pode observar os neur&ocirc;nios osciladores funcionando quando voc&ecirc; v&ecirc; pessoas que est&atilde;o a ponto de se beijar, o movimento delas &eacute; como uma dan&ccedil;a, um corpo respondendo ao outro sem nenhum esfor&ccedil;o. Essa mesma din&acirc;mica ocorre quando dois violoncelistas tocam juntos. Eles n&atilde;o apenas tocam as notas em un&iacute;ssono, mas tamb&eacute;m gra&ccedil;as aos neur&ocirc;nios osciladores, os hemisf&eacute;rios direito do c&eacute;rebro dos dois m&uacute;sicos est&atilde;o mais intimamente coordenados do que o lado esquerdo do c&eacute;rebro deles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><b>Disparando seus neur&ocirc;nios sociais<\/b><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">O disparo dos neur&ocirc;nios sociais &eacute; uma coisa evidente. Certa vez, analisamos um v&iacute;deo de Herb Kelleher, o cofundador e ex-chefe executivo da Southwest Airlines , passeando pelos corredores do Love Field , um centro da empresa em Dallas. N&oacute;s praticamente o vimos ativar os neur&ocirc;nios espelhos, osciladores e outros circuitos sociais ao ele encontrar cada pessoa no corredor. Ele ofereceu sorrisos radiantes, apertou a m&atilde;o dos clientes enquanto lhes falava o quanto os apreciava. Abra&ccedil;ou os empregados e lhes agradeceu pelo bom desempenho deles. Herb recebeu de volta exatamente o mesmo que ele ofereceu. A face de uma aeromo&ccedil;a brilhou quando ela se deparou com o chefe. Ela exclamou express&otilde;es de carinho e com uma abund&acirc;ncia de calor humano e lhe deu um grande abra&ccedil;o. Mais tarde, ela explicou: &ldquo;Todo mundo se sente como fam&iacute;lia ao redor dele&rdquo;.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Infelizmente, n&atilde;o &eacute; f&aacute;cil se transformar em um Herb Kelleher ou em um Dr. Humboldt se voc&ecirc; j&aacute; n&atilde;o for um deles. Sabemos que n&atilde;o existe uma maneira espec&iacute;fica para fortalecer os neur&ocirc;nios espelhos, fusiformes e osciladores. Milh&otilde;es deles s&atilde;o ativados por segundo, durante qualquer encontro. A maneira exata como eles disparam ainda &eacute; obscura. Al&eacute;m disso, tentativas feitas conscientemente para ativar a intelig&ecirc;ncia social sempre t&ecirc;m um efeito negativo, tipo o tiro que sai pela culatra. Quando voc&ecirc; tenta, conscientemente, coordenar movimentos com outra pessoa, os neur&ocirc;nios osciladores n&atilde;o s&atilde;o os &uacute;nicos a disparar. Nesse tipo de situa&ccedil;&atilde;o, o c&eacute;rebro usa outros circuitos, menos competentes, para iniciar e direcionar os movimentos; o resultado &eacute; a intera&ccedil;&atilde;o for&ccedil;ada.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">A &uacute;nica maneira para desenvolver eficientemente seu circuito social &eacute; atrav&eacute;s da &aacute;rdua tarefa de mudra o seu comportamento (leia &ldquo;Primal Leadership: The hidden driver of great performance &rdquo;, nosso artigo no HBR, em dezembro de 2001, com Annie McKee). As empresas que est&atilde;o interessadas em melhoras na lideran&ccedil;a necessitam come&ccedil;ar com uma avalia&ccedil;&atilde;o do desejo que os indiv&iacute;duos t&ecirc;m de come&ccedil;ar um programa de mudan&ccedil;a. Os candidatos que desejam essa mudan&ccedil;a deveriam construir primeiro uma vis&atilde;o pessoal dela e ent&atilde;o iniciar uma avalia&ccedil;&atilde;o diagn&oacute;stica completa, semelhante a uma avalia&ccedil;&atilde;o m&eacute;dica, para identificar os pontos fortes e os fracos. Com os resultados em m&atilde;os, o aspirante a l&iacute;der pode ser treinado em &aacute;reas espec&iacute;ficas em que o desenvolvimento de melhores atitudes sociais traria o maior benef&iacute;cio. O treinamento variaria desde uma pr&aacute;tica de melhores formas de interagir e aplica&ccedil;&atilde;o dessas formas em cada oportunidade dada at&eacute; a observa&ccedil;&atilde;o da pr&aacute;tica por um instrutor e coment&aacute;rios sobre o que ele observa, bem como instru&ccedil;&atilde;o direta com uma pessoa que possa servir como um exemplo. As op&ccedil;&otilde;es s&atilde;o muitas, mas o caminho para o sucesso &eacute; sempre dif&iacute;cil.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Na pr&oacute;xima edi&ccedil;&atilde;o mostraremos como se tornar mais inteligente socialmente e como medir sua intelig&ecirc;ncia social. Tamb&eacute;m lhe ajudaremos a definir se voc&ecirc; &eacute; um l&iacute;der socialmente inteligente.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Tradu&ccedil;&atilde;o de Marta B. Santos. Ela &eacute; correspondente cient&iacute;fica da Foco na Pessoa, doutoranda na UIC (Chicago, USA), com pesquisa na &aacute;rea da Neuroci&ecirc;ncia.<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daniel Goleman (contact@danielgoleman.info) &eacute; co-presidente do Cons&oacute;rcio para Pesquisa Sobre Intelig&ecirc;ncia Emocional em Organiza&ccedil;&otilde;es, com sede na Escola de P&oacute;s-gradua&ccedil;&atilde;o de Psicologia Aplicada e Profissional da Universidade Rutgers, New Jersey. Ele &eacute; autor dos best-sellers &ldquo;Intelig&ecirc;ncia Emocional&rdquo; e &ldquo;Intelig&ecirc;ncia Social: A Nova Ci&ecirc;ncia dos Relacionamentos Humanos&rdquo;.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Richard Boyatzis (richard.boyatzis@case.edu) &eacute; titular da c&aacute;tedra H. R. Horvitz Chair of Family Business e professor nas &aacute;reas de comportamento organizacional, psicologia e ci&ecirc;ncia cognitiva da Case Western Reserve University, em Cleveland. Ele &eacute; coautor, com Annie McKee e Frances Johnston, de &ldquo;Becoming a Resonant Leader&rdquo; (Harvard Business Press, 2008).<\/p>\n<\/body><\/html>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Daniel Goleman, PhD e Richard Boyatzis, PhD Em 1988, Daniel Goleman publicou seu primeiro artigo sobre intelig&ecirc;ncia emocional e lideran&ccedil;a. A resposta a &ldquo;O Que Faz Um L&iacute;der&rdquo; foi entusi&aacute;stica. Pessoas da comunidade de neg&oacute;cios inteira come&ccedil;aram a falar sobre o papel vital que a empatia e o conhecimento pr&oacute;prio desempenham numa lideran&ccedil;a efetiva. 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